“If you can not describe what you are doing as a process, you do not know what you are doing” –Edwards Deming

Banyak pendapat yang mengatakan bahwa jika kita mau mencapai hasil yang excellent terhadap target/tujuan yang telah ditetapkan, kita harus memastikan setiap bagian/fungsi/departemen berjalan dengan excellent pula. Atas dasar mindset ini, setiap fungsi berupaya untuk membuat bagiannya mempunyai kinerja yang brilliant. Kadangkala, ekstremnya mereka berupaya menghilangkan pengaruh-pengaruh yang bisa menghambat kinerja departemennya.

Dalam suatu organisasi, pasti terdiri atas beberapa departemen. Jika setiap departemen sudah menjalankan fungsi dengan excellent dengan pencapaian target yang brilliant tadi, apakah secara organisasi pasti menghasilkan kinerja yang excellent juga? Coba kita berikan ilustrasi. Departemen Produksi, diberikan KPI (Key Performance Indicators) = Zero Overtime. Departemen Produksi mencoba mencari tahu, faktor-fator apa yang menyebabkan terjadinya overtime. Setelah dianalisa, salah satu faktornya adalah order dari PPIC (Production Planning & Inventory Control) yang sering mendadak sehingga Produksi kesulitan mengatur karyawannya. Untuk mengatasi hal ini, Pruduction Mgr mengeluarkan arahan ke seluruh jajaran Produksi, “Jika ada order PPIC yang mendadak, kita tidak akan melayaninya”. Bener saja, KPI Overtime semakin lama-semakin membaik, bahkan beberapa bulan terakhir mencapai zero overtime. Di sisi yang lain, Departemen Sales berkali-kali komplin ke PPIC, mengatakan bahwa supply produk di pasar sering kosong sehingga konsumen mulai beralih ke produk lain.

Mengapa hal ini terjadi?

Konsumen mulai beralih ke produk lain karena produk perusahaan tidak tersedia di pasar karena PPIC tidak bisa memenuhi order dari Sales. Hal ini terjadi karena Order dari PPIC (yang mendadak) tidak dikerjakan oleh Dept Produksi.

Kineja yang brilliant di Departemen Produksi dibayar mahal dengan penurunan sales, yang pada akhirnya kinerja secara keseluruhan dari perusahaan mengalami penurunan.

Bagaimana memperbaiki kondisi ini?

Kinerja organisasi yang berbasis kepada fungsi harus mulai beralih ke berbasis tujuan (mission based). Langkah pertama, organisasi harus menetapkan tujuannya. Langkah kedua, menetapkan fungsi-fungsi mana/Departemen mana yang berkontribusi langsung ke tujuan utama organisasi. Langkah ketiga melakukan alignment tujuan setiap fungsi berdasarkan tujuan organisasi. Alignment ini sangat penting untuk memastikan setiap fungsi berkontribusi dan tidak saling bertentangan satu dengan yang lain. Langkah selanjutnya menentukan KPI organisasi dan KPI Departemen. KPI Departemen yang tidak sejalan dengan KPI Organisasi harus dihilangkan.

Dan yang tidak kalah pentingnya, melakukan aligment terhadap target setiap KPI. Target KPI setiap Departemen haruslah mendukung target KPI Organisasi. Contoh jika target Fulfillment Organisasi  = 97% maka target KPI Fulfillment untuk seluruh Departemen terkait minimal harus 97%.

Jika seluruh energi organisasi bersama-sama diarahkan ke tujuan organisasi (mission based), bukan hal yang sulit untuk mencapai kinerja supply chain yang excellent.

“Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment” –Jim Collins